A TECNOLOGIA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

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Artigo do membro GIDIB Roberto Nóbrega, Doutorando em People Analytics.

Este ensaio tem como objetivo expor e debater as ideias, críticas e reflexões do autor sobre a prática de Análise de Pessoas no Processo de Recrutamento e Seleção da atualidade, a partir dos três principais conceitos e/ou modalidades comumente utilizadas na Gestão de Recursos Humanos.
Trata-se de um estudo discursivo e argumentativo através de um ensaio sobre a aplicabilidade de tecnologia no Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoas, com a utilização do People Analytics, método ideal para se refletir com racionalidade e seriedade sobre essa temática. O ensaio possibilita uma articulação mais flexível, sem interferir no comprometimento e maturidade intelectual, tanto do autor deste estudo como do conteúdo das obras referenciadas. O tema representa os desafios e as oportunidades para o desenvolvimento do Setor de RH, caracterizados pela velocidade das mudanças tecnológicas no contexto da sociedade contemporânea.
A apresentação e avaliação crítica da aplicabilidade do Human Resources Analytics, Big Data and Analytics e People Analytics pôde comprovar que a Análise de Pessoas na área de RH vem, incontestavelmente, aumentar o grau de maturidade relativo à utilização de indicadores para Modelagem neste setor, podendo-se afirmar que ela se constitui em uma “ferramenta indispensável” de suporte para a solução de problemas complexos nas empresas, desde que seja apoiada em tecnologia inovadora.

INTRODUÇÃO
Segundo o Portal SBDC (2017), o People Analytics é a análise de dados aplicada à Gestão de Pessoas que surgiu com a evolução tecnológica, se transformando na mais importante ferramenta para melhoraria da qualidade da tomada de decisão sobre o capital humano, o qual passou a capturar a atenção de profissionais do setor, de líderes empresariais e da comunidade acadêmica. O People Analytics surgiu a partir da fusão da prática da mensuração, habitualmente realizada na área de Recursos Humanos, com a inovação tecnológica, mediante a necessidade de busca por competência em análise de pessoas e por tornar o Setor de RH estratégico (SBDC, 2017).
Através da análise de dados a área de Recursos Humanos pôde realizar desde reportes básicos, informando dados históricos e demográficos levantados em contagens básicas, até atingir o nível de modelagem, onde os dados coletados e indicadores calculados poderão ser utilizados para realização de previsões e planejamento de cenários futuros, a partir da aplicabilidade de técnicas e ferramentas tecnológicas específicas (SBDC, 2017).
Segundo o Portal PwC Brasil em parceria com a Fundação Getúlio Vargas (FGV) em pesquisa publicada na segunda edição do editorial “Práticas de People Analytics nas Organizações Brasileiras”, até o ano de 2016 apenas 17% das organizações nacionais utilizavam as informações de People Analytics na tomada de decisões estratégicas e de planejamento futuro das empresas. Assim, para a grande maioria (58% das empresas respondentes), o People Analytics era pouco utilizado para a tomada de decisões ou para a base de decisões circunscritas à área de RH. Nesse ínterim, em meados da segunda década deste século, a revolução digital já havia transformado muitas empresas do exterior, remodelando a forma como vivemos e a maneira como trabalhamos devido ao grande volume de dados gerados pela população mundial e pela velocidade das mudanças, o que tornou quase impossível prever-se o futuro com algum grau de certeza. Sendo assim, diante de tantos desafios, o Setor de RH veio abraçando o People Analytics como alternativa simples e prática para lidar com as questões da contemporaneidade (texto do ensaiante).
Conforme o Portal da Fundação Instituto de Administração (2018) e da Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental (2017), o conceito People Analytics surgiu na gigante tecnologia do Google, no final da última década do século XX, sendo Mike West um dos fundadores da prática. Porém, só a partir de 2007 foi que o Google implantou efetivamente esse método na mídia através da plataforma Google Analytics, no momento em que recebia cerca de ‘15’ mil currículos por dia. Entretanto, ele não foi o pioneiro nessa prática porque a virada do século (de 1990 para o ano 2000) foi um período de grande expansão da informatização em todo o mundo, o que passou a exigir mudanças nas empresas para participação no mercado, abrindo as portas do empresariado para o mundo virtual. Atualmente, há um grande número de empresas em todo o mundo atuando em “Consultoria” com a ferramenta People Analytics, porém não encontramos outras plataformas gratuitas de propagação deste sistema além do Google (SBDC, 2017).
De acordo com afirmativas dos autores Ulrich e Dulebohn (2015), a área de RH tem como meta principal gerar valor e, para isto, precisa estar conectada ao plano estratégico da empresa, tanto no contexto dos negócios que moldam a tomada de decisão e partes interessadas, como também nos objetivos e metas definidos pela organização. Portanto, podemos concluir que o alinhamento do Setor de RH à organização é fundamental para o sucesso do planejamento e bom andamento da engenharia de produção (ULRICH; DULEBOHN, 2015).
O processo de People Analytics, segundo o autor Roberto Alonso (2018), contempla duas premissas contraditórias: a primeira refere-se à valorização do ser humano, que são as pessoas físicas, centro das atenções, que constituem as pessoas jurídicas; e a segunda premissa refere-se ao uso da tecnologia na automação e tomada de decisões, se contrapondo ao trabalho do ser humano e tirando-o do foco central. Trata-se da aplicabilidade de preceitos evolutivos chamados de Business Intelligence (BI) ou inteligência de mercado quando aplicada à área de Recursos Humanos, seja para melhorar a Gestão de Pessoas, reduzindo a rotatividade de pessoal, retendo ou atrair talentos, o que, consequentemente, aumenta a satisfação e eficiência dos colaboradores (ALONSO, 2018).
No conteúdo das obras aqui referenciadas encontramos controvérsias de alguns autores quanto à aplicabilidade do People Analytics e seu resultado nas organizações, porém, só serão apresentadas aquelas que forem relevantes ao tema, visto estarmos vivendo em plena Era Tecnológica, onde a alta e crescente competitividade do mercado tem exigido atualização e renovação tecnológica constante das empresas (texto do ensaiante).
A presente pesquisa tem por objetivo expor e debater as ideias, críticas e reflexões do autor sobre a prática da Análise de Pessoas nos Processos de RH, a partir da aplicabilidade dos conceitos Human Resources Analytics, Big Data and Analytics e People Analytics na atualidade, objetivando o aumento da simplificação, acessibilidade e otimização na condução e desenvolvimento de talentos.
HUMAN RESOURCES ANALYTICS (HRA)
Segundo o autor Mark A. Huselid (2018) em seu artigo publicado no nº ‘3’ da revista Human Resource Management, o Setor de Recursos Humanos Analítico (HRA) surgiu da atual e constante busca por aperfeiçoamento profissional no setor de RH, otimização dos serviços e aumento de qualidade no Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoas. Sendo assim, o aumento na produtividade e melhoria na Gestão de Pessoas veio acompanhando a evolução tecnológica para atender às exigências do mercado contemporâneo mundial (HUSELID, 2018). Por outro lado, de acordo com afirmativas dos autores Kalliopi Platanou e Kristiina Makela (2016) no seu artigo publicado na edição de nº 1 da Revista Työn, o People Analytics já conquistou seu lugar de destaque na mídia social através da plataforma do Google Analytics há mais de uma década, com grande repercussão internacional, chegando até a despertar o interesse do mundo acadêmico para pesquisas científicas, tanto na área administrativa como na tecnológica, considerado como ferramenta fundamental na Gestão de RH das empresas da atualidade.
Já a autora Laurie Bassi (2011) no seu artigo “Raging debates in HR Analytics” publicado no nº 2 da Revista People & Strategy, na sessão “McBassi & Company”, define o HRA como uma nova abordagem baseada em evidências, necessária ao processo de negócio porque ele tem como fator principal as pessoas. Ela complementa que, por influência das ferramentas tecnológicas, o Setor de Recursos Humanos pôde avançar para uma “modelagem preditiva” (BASSI, 2011, p. 16).
De acordo com os autores Janet H. Marler e John W. Boudreau (2018) em seu artigo “The Process of People Analytics”, publicado no nº 4 do mês de agosto da Revista IJREAM, o HRA é uma prática específica do setor que se utiliza da tecnologia para poder realizar análises descritivas, visuais e estatísticas de dados referentes ao capital humano e desempenho organizacional. Segundo eles, essa prática visa estabelecer um impacto nos negócios, de maneira que permita que a tomada de decisões seja orientada por dados (MARLER; BOUDREAU, 2018).
O autor Alec Levenson (2011), por sua vez, em seu artigo “Using workforce analytics to improve strategy execution”, publicado no nº 3 da Revista Human Resource Management declarou que a inovação na área de RH está associada a novas competências e que sua importância está em considerar que a tecnologia demanda da percepção de que os indivíduos precisam adotar novas habilidades. Essas habilidades tão necessárias vão da análise básica ou intermediária de dados aos modelos multivariados, possibilitando da coleta de quantitativos à criação de projetos de pesquisa, que contribuam com o desenvolvimento do mercado em geral (LEVENSON, 2011).
Quanto ao cenário que observamos no Setor de RH, segundo afirmativas do autor David Angrave e outros (2016), apresentadas no artigo “HR and analytics: why HR is set to fail the big data challenge” publicado no nº 1 do Jornal Human Resource Management, ele oferece oportunidade para que as pessoas possam assimilar as ferramentas tecnológicas, desenvolvendo uma nova competência na melhoria da tomada de decisão estratégica. Dizem ainda os autores que essa competência pode vir a impactar positivamente o desempenho organizacional. Em contrapartida, na página nº 4, os autores afirmaram (ANGRAVE; et al, 2016, p. 4) que: “{…} é difícil construir modelos analíticos que examinem o papel dos fatores relacionados ao RH enquanto controlam outros fatores relevantes {…}”. Eles prosseguem na página de nº 4:
“{…} Essas fraquezas na profissão de RH são agravadas pela própria indústria de análise. A maneira em que o HRIS é promovido e vendido contribui para o nevoeiro e a confusão em torno da análise de RH. Para entender por que isso acontece, é necessário examinar esta indústria e os produtos que ela oferece {…}”.
Os autores acima se referiram à venda ou oferta de dados retidos pelo Setor de RH que, se repassados para o mercado e/ou outra empresa podem se configurar em “contrassenso”, vindo a “ferir” pessoas ou podendo gerar até problemas judiciais para a empresa de origem, porém: esse assunto não interfere nos inúmeros benefícios e melhorias que o People Analytics tem trazido ao setor, às pessoas, às empresas e à sociedade em geral (texto do autor). Já na página de nº 9, no tópico “conclusão” os autores (ANGRAVE; et al, 2016, p. 9) concluíram que:
“{…} Ao contrário das contas otimistas de fontes industriais, podemos ver poucas evidências de que a análise de RH está se desenvolvendo em uma “necessidade de capacidade”, o que garantirá o futuro do RH como uma função de gerenciamento estratégico. Muitos na profissão de RH não entendem de analytics ou big data, enquanto as equipes de análise não compreendem o RH {…}”.
Em relação aos benefícios da implementação do HR Analytics, afirma o autor Smruti Patre (2016) em seu artigo “Six Thinking Hats Approach to HR Analytics”, publicado no editorial de nº 2 do Jornal SAGE, que a característica que mais chama a atenção na implementação da Análise de Pessoas no Setor de Recursos Humanos é o fato de que ela possibilita a prevenção: de tendências, oportunidades e ameaças, de forma que se possa prevenir erros e amparar a tomada de decisões dos gestores. Nessa obra o autor oferece ‘6’ “chapéus”, formas de proteção à Análise do RH, para que se possa usufruir mais amplamente de todos os benefícios que o People Analytics vem oferecendo às empresas (PATRE, 2016).
Mediante as considerações acima citadas podemos afirmar se tornou fundamental a incorporação do conceito de Human Resources Analytics (HRA) no plano de desenvolvimento estratégico das empresas, com foco na Gestão de Pessoas como eixo norteador das principais ações administrativas e da engenharia de produção (texto do autor).
Reconhecidamente, a evolução tecnológica da Indústria para ‘4.0’ vem influenciando as organizações a repensarem em seus processos em busca de inovação, objetivando o aumento da produtividade. Neste contexto, o Setor de Recursos Humanos tem buscado estratégias inovadoras para implementar o Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoas, visto que ele tem a necessidade de identificar e/ou desenvolver novos talentos, de maneira que venham proporcionar resultados positivos para as empresas, reduzindo substancialmente o número de contratações equivocadas ou inadequadas as suas necessidades (texto do autor).
PEOPLE ANALYTICS
O Big Data abriu as portas das empresas para que o People Analytics pudesse proporcionar à área de RH a oportunidade de um desenvolvimento com tecnologia e renovação na Gestão de Pessoas, independente do surgimento de alguns fatores controversos, que podem vir a impactar negativamente nos resultados. Portanto, o Big Data funciona como um Business Intelligence no RH das empresas, passando assim a ser denominado de People Analytics. Ele se resume em duas ações principais e simultâneas: pesquisa e processo analítico em uma grande quantidade de informações de pessoas dentro de uma organização, a fim de promover a gestão estratégica com base em dados objetivos (PAPE, 2016).
A Universidade Wharton, da Pensilvânia tem promovido conferências anuais com o tema People Analytics através de um programa experimental denominado de Highlights & Benefits. A Wharton People Analytics Conference de 2017 ocorreu na Índia, a HR Analytics India Summit (2017), onde profissionais do setor de RH de todo o mundo expressaram a necessidade de se utilizar a modalidade tecnológica do People Analytics como ferramenta de melhoria na Gestão de Pessoas. Esse programa propiciou a inauguração de uma nova academia em 2016, a “HR Analytics”, na Holanda, com foco em abordagens “avançadas” que mostrem o caminho para a implementação do People Analytics como uma prática rotineira do setor de RH.
Segundo a Wharton People Analytics Conference em seu texto de abertura (2017, parágrafo 2º) afirma que:
“{…}As teorias e aplicações do People Analytics serão examinadas à medida que se referem à Contratação Interna e Externa; Promovendo, retendo e engajando talentos; Consolidação de equipe; Questões Legais e Éticas; Vieses de decisão; Análise de Rede: Medindo e Gerenciando a Cooperação; e Tecnologias emergentes {…}”.
Os autores Aizhan Tursunbayeva, Stefano Di Lauro e Claudia Pagliari (2018) no artigo “People analytics – A scoping review of conceptual boundaries and value propositions”, publicado na edição nº 43 da Revista Human Resource Management, definem o People Analytics como uma área do RH de prática, pesquisa e inovação da Gestão de Pessoas. O People Analytics proporciona informação, análise descritiva e preditiva de dados e ferramentas de visualização para gerar insights acionáveis sobre a dinâmica do trabalho, capital humano, desempenho individual e de equipes, eles podem ser usados estrategicamente para otimizar a eficácia, eficiência e resultados organizacionais, além de proporcionar experiências aos funcionários (TURSUNBAYEVA; DI LAURO; PAGLIARI, 2018).
DISCUSSÃO
Uma das contribuições desse ensaio é mostrar como a tecnologia da informação pode ajudar a ranquear os candidatos no Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoas, de maneira que se possa identificar e escolher os melhores talentos, mediante a busca para preenchimento de oportunidades existentes na empresa. Sendo assim, o People Analytics pode vir a contribuir de maneira direta com o sucesso da organização e de seus futuros colaboradores (texto do ensaiante).
Neste ensaio, o ensaiante está buscando argumentar com os autores do conteúdo das obras referenciadas para entender “como vem ocorrendo a evolução tecnológica na área de recursos humanos” e como anda a sua busca por estratégias inovadoras que identifiquem e desenvolvam novos talentos nas organizações, após o advento da tecnologia, hoje crescente e constante. Nesse momento, mediante as argumentações aqui apresentadas, já sabemos que as novas tecnologias são responsáveis pelo aumento da produtividade, independente do tipo produção, onde a inovação se tornou estratégia e foco principal do processo produtivo, para que o desenvolvimento seja efetivo nas organizações de todo o mundo. Neste contexto, podemos acrescentar que a tecnológica é fundamental para que as empresas se tornem competitivas, produtivas e participativas, garantindo a sua permanência no mercado, por longo tempo (texto do autor).
O autor Josh Bersin (2013) em seu artigo “Employee retention now a big issue: why the tide has turned”, publicado na edição de nº 20 da Revista Retrieved February, após explanar seu estudo pôde concluir que o número de empresas que passaram a investir na implementação do People Analytics visando mudanças na Gestão de Pessoas vem crescendo a cada dia. A sua pesquisa identificou que há uma busca incessante pela aplicabilidade assertiva da tecnologia na análise de pessoas porque o setor de RH se tornou a “mola-metre” das organizações nos dias atuais (BERSIN, 2013).
A presente pesquisa pôde então estimar que as organizações têm buscado alternativas para mudar o antigo cenário da área de RH, onde os processos de recrutamento e seleção contratavam com base no conhecimento técnico o que, posteriormente, resultava em demissões motivadas por incapacidade profissional. Mas, acredita-se que se trata de uma afirmação empírica sobre o aspecto comportamental das pessoas porque existem diretrizes trabalhistas específicas para moldar as questões relativas à substituição e demissão dos indivíduos nas empresas, independente do talento desses indivíduos (HILGER, MANKEL, RICHTER, 2013).
Segundo os autores Nurita Juhdi, Fatimah Pa’wan e Ram Milah Kaur Hansaram (2013) em seu artigo “HR practices and turnover intention: the mediating roles of organizational commitment and organizational engagement in a selected region in Malaysia” publicado no editorial de nº 15 da Revista Routledge, podemos observar que em países mais pobres como a Malásia, a tecnologia não se faz presente nem a Análise de Pessoas é tão funcional quanto deveria ser para acompanhar as mudanças do mercado mundial, pois nesses locais o que vale é o tamanho do empenho dos indivíduos na engenharia de produção. Esse preceito veio se confirmar no artigo “Demissão: Critérios importantes na tomada de decisão dos Gestores”, publicado no nº 2 da Revista Brasileira de Administração Empresarial, de Fabricio Stocker e outros (2018), onde o autor afirmou que o empenho na execução das tarefas é o fator mais importante na maioria das empresas brasileiras (STOCKER; et al, 2018).
O artigo de Claire Gubbins e outros (2018), publicado no nº 3 da Revista Human Resource Development Quatterly sobre a necessidade de se implementar melhorias na Gestão de Pessoas para aumentar a credibilidade dos trabalhadores deste setor, resultou na descoberta de que há “valor” na exploração das inter-relações entre os profissionais do RH e seus interessados, onde a confiabilidade vai depender da capacitação desses profissionais. Entretanto, os papéis desses colaboradores não podem ser negligenciados em momento algum do People Analytics, visto ter grande importância dentro da organização (GUBBINS; et al, 2018, p. 197).
A pesquisa de David Green (2017) sobre “o quê, porquê e como de deve aplicar a Análise de Pessoas na área de RH”, veio justificar a utilização do People Analytics como ferramenta analítica ideal no processamento e análise de dados no Setor de RH para identificar percepções sobre pessoas e permitir tomadas de decisão de negócios mais rápidas, precisas e confiáveis. David Green foi o responsável pela implementação do People Analytics na empresa IBM resultando em sucesso (GREEN, 2017).
O primeiro estudo científico embasado em modelos de amostragem de inovação com processos cognitivos e apresentação de dados estatísticos que justificam, após profunda avaliação, a aplicabilidade da Análise de Pessoas no RH das empresas foi apresentado pelas pesquisadoras Aija Leiponen e Constance E. Helfat (2010) no artigo “Innovation objectives, knowledge sources, and the benefits of breadth” publicado na 31ª edição do Jornal Strategic Management, em 2010. As autoras afirmaram que as empresas sempre se beneficiam com a implantação da inovação tecnológica em todos os setores, conjuntamente ao setor de RH (LEIPONEN; HELFAT, 2010).
Segundo os autores Scott Mondore, Shane Douthitt e Marisa Carson (2011) para maximizar o impacto e eficácia do HR Analytics na busca por melhores resultados para a organização é preciso que se implante uma mudança por etapas no setor de Recursos Humanos (MONDORE; DOUTHITT; CARSON, 2011, p. 23 e 24), que são:
“{…} Etapa 1 – Determinar resultados críticos; Etapa 2 – Crie uma equipe de profissionais de dados Cross Funcional; Etapa 3 – Avaliar medidas de resultados críticos; Etapa 4 – Conduzir a Análise Objetiva de Data-chave; Etapa 5 – Construa o Programa e o execute; e a Etapa 6 – Medir, Ajustar e Repriorizar {…}”.
O artigo “People Analytics aplicado à retenção de talentos nas organizações”, de Maria do R. L. P. Canais (2016), publicado na edição de fevereiro de 2016 da Revista Universidade Nova Lisboa, veio apresentar um estudo do percurso da “retenção de talentos” sob técnicas aplicáveis a modelos preditivos e sua respetiva replicação no contexto organizacional, com vista a evidenciar a efetiva viabilização do People Analytics na função Recursos Humanos. Trata-se de um estudo baseado em amostras que comprovou que: “{…} o People Analytics como uma ferramenta da função Recursos Humanos permitirá contribuir de forma eficaz para a definição de estratégias tanto ao nível da Retenção de Talentos, como noutras áreas no domínio da gestão de recursos humanos {…}”.
É notório que os profissionais de recursos humanos devem adotar o uso da tecnologia através de ferramentas que sejam funcionais e tenham simultaneidade com a ciência de dados e a psicologia para decisões assertivas, antecipação de tendência e aprimoramento de estratégias nas empresas. Portanto, a coleta, organização e análise de dados sobre o comportamento das pessoas, certamente, aumenta o engajamento, a produtividade e o desenvolvimento da empresa de forma significativa (texto do autor).
CONCLUSÃO
Ao longo do presente ensaio procuramos evidenciar a importância da escolha e valorização dos talentos nas organizações com a utilização do People Analytics como ferramenta tecnológica de apoio ao Setor de RH. Outro fator importante é a nova posição do setor de recursos humanos nas empresas como a “mola-mestre” da organização. Foram identificados os principais desafios e barreiras encontrados na implantação do People Analytics nas organizações pertencentes a nações desenvolvidas e em desenvolvimento, independente dos benefícios que ele possa vir a trazer.
Os principais desafios para a adoção do People Analytics se resumem na dificuldade de se correlacionar os indicadores com os objetivos do negócio, além do pouco preparo das lideranças no uso desses dados. Para atingir a maturidade necessária para utilização do People Analytics é importante que se tenha uma equipe de profissionais habilitados para essas atividades que vão da coleta e tratamento de dados até a análise dessas informações, necessitando de recursos tecnológicos disponíveis para suportar este processo. Por outro lado, precisamos entender que a inovação é uma questão estratégica de organizações, se configurando em um diferencial altamente competitivo no acirrado mercado da atualidade porque estamos vivendo na Era da Tecnologia, que é a tendência global do capital humano. Encontramos outros desafios que podem vir a impactar negativamente os processos do RH porque são resultantes do mau comportamento das pessoas, mas que não interferem nos benefícios que o People Analytics vem trazendo para as empresas, colaboradores e sociedade em geral.
Entendemos, a partir das argumentações aqui expostas, que todas as empresas têm urgência na implementação de estratégias inovadoras, porém, muitas delas ainda estão sendo pressionadas por antigos modelos de produção, pertencentes à “era industrial”, onde são aprisionadas por práticas, sistemas e comportamentos legados, que devem ser confrontados e descartados para que as melhorias possam ser implantadas, garantindo um bom posicionamento no mercado. À medida que as organizações se tornam mais digitais, elas enfrentam um imperativo crescente de redesenhar-se para se moverem mais rapidamente, se adaptando com mais velocidade, facilitando o aprendizado rápido e a adoção de demandas dinâmicas de desenvolvimento, a partir da análise de pessoas.
Neste contexto, entendemos que toda e qualquer preocupação do empresariado com o People Analytics é justificável, pois trata-se da implantação de um projeto organizacional que requer mudanças e a adoção de um sistema complexo. Muitas empresas, mediante os redesenhos organizacionais falham porque são reduzidas a um exercício com o objetivo de cortar custos, outras enfrentam resistência da liderança da empresa. É fato que muitas empresas de consultoria, que já registraram inúmeras consultas por parte de organizações em conflito, relatam que a maioria das reorganizações estruturais ficam “aquém” do esperado devido à “desobediência criativa” da equipe executiva, o que pode gerar frustração e desmotivação e, consequentemente a falência.
Nessa etapa conclusiva do ensaio, já brotou a compreensão de que é preciso planejar e projetar a mudança através do People Analytic, que deve ocorrer dentro da realidade de cada empresa, pois, a organização do futuro é um processo difícil, às vezes confuso, de tentativa e erro, até chegar-se a melhorias com andamento contínuo, dinâmico e, de certa forma, interminável. No entanto, está reservado para as empresas que enfrentam este desafio, a recompensa de um excelente desempenho financeiro, produtividade, engajamento dos funcionários, e uma série de outros benefícios, além de agregarem “valor” à equipe e à marca.
Enfim, podemos concluir que o People Analytics se resume em: velocidade na mudança; estratégia e conexão com clientes e talentos; transformação digital; mobilidade de talentos para um valor central; fluidez da equipe nos processos; formação de um grupo de desempenho organizacional; adoção de alto padrão de desempenho; adoção de títulos de trabalho, sistemas de recompensa e trajetórias de carreira; caminho para um modelo mais ágil de negócios; adoção de novas ferramentas de comunicação; padronização e implementação de um complemento estratégico à infraestrutura básica da organização; adoção de uma gestão de desempenho contínua baseada em feedback; e renovação de sua própria performance, visando um avanço rápido a partir da adoção do princípio de “construir e apoiar”.
Podemos afirmar que os objetivos do presente ensaio foram alcançados satisfatoriamente. Deixamos aqui, como sugestão para estudos futuros, que novas pesquisas sobre o tema repliquem a atual, mas sob novos contextos, a fim de que o conhecimento que aqui relacionou o People Analytics como ferramenta indispensável nas empresas dos dias atuais possa ser ampliado e/ou aprofundado com variáveis sociais, inovações em Gestão de Pessoas e novas tecnologias.
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